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要素貢獻(xiàn)  

要素貢獻(xiàn)法，簡單說來就是根據(jù)房地產(chǎn)企業(yè)價值構(gòu)成要素來確定經(jīng)營者的剩余價值分配系數(shù)。  

中文名要素貢獻(xiàn)詞性名詞要素資本、品牌、技術(shù)、管理前提要先選擇參與剩余價值分配的要素  

要素貢獻(xiàn)法的前提要先選擇參與剩余價值分配的要素，根據(jù)我國地產(chǎn)行業(yè)的特點(diǎn)，企業(yè)剩余價值分配的要素包括：  

（1）資本。資本是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)活動的首要要素，任何商業(yè)活動都不能脫離資本之外而運(yùn)行。房地產(chǎn)行業(yè)是一個資金密集型的行業(yè)，要想在日益激烈的房地產(chǎn)市場競爭中長久地生存和發(fā)展，必須具有強(qiáng)大的資金實(shí)力。  

（2）品牌。我國房地產(chǎn)行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了品牌經(jīng)營時代。擁有一個知名品牌，是企業(yè)獲取可持續(xù)發(fā)展的一個非常重要的因素。房地產(chǎn)業(yè)走向以品牌為主要競爭手段的多元化、縱深化競爭階段，這既是產(chǎn)業(yè)競爭的結(jié)果，也是市場走向成熟的必然要求。品牌化經(jīng)營將會提高房地產(chǎn)企業(yè)地域擴(kuò)張的效率，降低開拓新興市場的營銷成本。  

（3）技術(shù)。技術(shù)是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)活動的重要要素，所有的產(chǎn)品和服務(wù)都是以一定的技術(shù)為基礎(chǔ)。經(jīng)過十多年的高速發(fā)展，我國房地產(chǎn)行業(yè)的產(chǎn)品已經(jīng)從“供不應(yīng)求”進(jìn)入“供大于求”時代，追求產(chǎn)品高質(zhì)量和個性化的需求特征趨勢越來越明顯，技術(shù)（包括設(shè)計(jì)技術(shù)、材料技術(shù)、工程技術(shù)等）要素在地產(chǎn)行業(yè)的作用也越來越重要。  

（4）管理。隨著我國房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展日趨成熟，房地產(chǎn)已經(jīng)告別了依靠土地轉(zhuǎn)讓獲取巨大差價的暴利年代，通過規(guī)?；s化開發(fā)獲取行業(yè)正常利潤已經(jīng)成為很多房地產(chǎn)企業(yè)的必然選擇，管理作為一項(xiàng)經(jīng)營要素在房地產(chǎn)行業(yè)里也越來越受到重視。成功的房地產(chǎn)企業(yè)實(shí)際上可以歸結(jié)為其利用科學(xué)的管理手段整合各種資源（資本、土地、品牌、技術(shù)）的結(jié)果。  

實(shí)踐：用要素貢獻(xiàn)法來度量人力資本的價值  

要素貢獻(xiàn)法是要對以上地產(chǎn)業(yè)的四個價值因素的相關(guān)利益者的貢獻(xiàn)進(jìn)行評價，得出各自的剩余價值分配系數(shù)。一般來說包括確定這些要素的價值貢獻(xiàn)權(quán)重、確定利益相關(guān)者各要素的價值貢獻(xiàn)率、計(jì)算利益相關(guān)者各要素的剩余價值分配系數(shù)、歸集各要素剩余價值分配系數(shù)得到其剩余價值分配系數(shù)等步驟，下面以實(shí)際的案例來進(jìn)行闡述。  

A企業(yè)是我國一家大型房地產(chǎn)集團(tuán)企業(yè)，經(jīng)過多年快速發(fā)展，近年來房產(chǎn)銷售面積一直居全國前列，并躋身“中國企業(yè)500強(qiáng)”。公司立志成為我國房地產(chǎn)行業(yè)領(lǐng)先者，最近幾年集團(tuán)利用其資本優(yōu)勢和品牌優(yōu)勢，積極進(jìn)入全國各大城市開展業(yè)務(wù)，已經(jīng)在東北、華北、華南和華東區(qū)域建立了近十家區(qū)域公司。  

A企業(yè)在快速擴(kuò)張的過程中，已經(jīng)明顯感覺到集團(tuán)業(yè)務(wù)擴(kuò)張的制約因素不是資金，也不是品牌，而是人才短缺。用集團(tuán)老總的話來說，能夠到異地帶兵作戰(zhàn)的區(qū)域公司經(jīng)營者隊(duì)伍的成長速度明顯滯后于集團(tuán)業(yè)務(wù)擴(kuò)張的速度。為此，一方面集團(tuán)內(nèi)部采取“火線提拔”的方式來對一些骨干人員委以重任，另一方面也重金委托獵頭引進(jìn)了一些高管人員來擔(dān)任各區(qū)域公司的經(jīng)營者。  

于是代理問題就浮現(xiàn)了，有的項(xiàng)目進(jìn)度嚴(yán)重滯后，有的項(xiàng)目工程事故頻頻，有的項(xiàng)目嚴(yán)重滯銷……集團(tuán)老總像是一個救火隊(duì)員一樣不斷奔波于各個城市，但是還是無法撲滅各地頻頻燃起的火苗，于是委托對公司管理現(xiàn)狀進(jìn)行診斷，以尋找有效的解決方案。  

經(jīng)過系統(tǒng)全面的診斷，我們找到了問題的癥結(jié)之一在于各區(qū)域公司的經(jīng)營者的積極性嚴(yán)重不足。企業(yè)在高速擴(kuò)張過程中還是沿用原有的薪酬激勵機(jī)制，各區(qū)域公司的經(jīng)營者由總部發(fā)放工資，工資中的大部分為固定工資，不管業(yè)績好壞，其收入都差不多。而項(xiàng)目部負(fù)責(zé)人除了工資之外，可以根據(jù)項(xiàng)目的收益提成。在這樣的機(jī)制下，很多區(qū)域公司經(jīng)營者的收入低于項(xiàng)目部的管理人員，所以區(qū)域公司經(jīng)營者沒有積極性就不難理解了。  

我們按照要素貢獻(xiàn)法設(shè)計(jì)了一套區(qū)域公司經(jīng)營者的激勵機(jī)制。根據(jù)地產(chǎn)企業(yè)的特征，區(qū)域公司的經(jīng)營者根據(jù)其管轄的項(xiàng)目經(jīng)營效益來提取相應(yīng)的獎金。獎金以每個項(xiàng)目的超額利潤（超額利潤=實(shí)際利潤－目標(biāo)利潤）作為分配基數(shù)，根據(jù)區(qū)域公司經(jīng)營者的剩余價值分配系數(shù)來核算其獎金總額，然后根據(jù)個人崗位薪點(diǎn)分配到區(qū)域公司經(jīng)營者個人（包括總經(jīng)理、副總經(jīng)理、設(shè)計(jì)總監(jiān)、工程總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān)等）。  

與前文所述一樣，本方案的難點(diǎn)在于如何界定區(qū)域公司經(jīng)營者的剩余價值分配系數(shù)。根據(jù)A企業(yè)的實(shí)際狀況，我們按照以下確定區(qū)域公司經(jīng)營者的剩余價值分配系數(shù)。  

1．剩余價值分配主體  

（1）總部?？偛渴?a data-mid="9410" href="http://www.chendaosj.net/a_5867.html">公司資本配置中心、投資決策中心、管理調(diào)控中心、信息中心、產(chǎn)業(yè)推廣、品牌與文化輸出中心，是整個公司的決策中心，是公司剩余價值的重要的分配主體。  

（2）區(qū)域公司。各區(qū)域公司將是公司經(jīng)營中心和利潤創(chuàng)造中心、區(qū)域發(fā)展中心，在主要擔(dān)負(fù)區(qū)域項(xiàng)目開發(fā)和管理的職責(zé)之外，還承擔(dān)一部分部分融資和投資功能，此外，在區(qū)域品牌建設(shè)方面也負(fù)有相當(dāng)?shù)呢?zé)任。  

（3）項(xiàng)目部。項(xiàng)目部是項(xiàng)目的直接管理者，承擔(dān)者項(xiàng)目開發(fā)和日常管理的主要責(zé)任，確保項(xiàng)目的進(jìn)度和質(zhì)量，也應(yīng)當(dāng)參與項(xiàng)目剩余價值的分配。  

總部、區(qū)域公司和項(xiàng)目部對于某一特定要素的貢獻(xiàn)率是不一樣的，在確定分配系數(shù)時，要予以客觀評價，以獲得合理的平衡。  

2．剩余價值分配系數(shù)決策者

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