2、這個愿景和目標(biāo)，即創(chuàng)辦公司的原因，也就是 Why。
3、在一家快速發(fā)展的公司，隨著人員逐漸增多，分工逐步細化，如果將公司作為一個整體來看，這種愿景、目標(biāo)以及使命感，會被逐漸稀釋。做個類比，如果將創(chuàng)始團隊成員比作墨塊，那么后進者，就好像圍繞墨塊暈開的墨色，離中心越遠，墨色 (即對愿景和目標(biāo)理解程度) 會越淡。
4、 而當(dāng)公司擴大到一定規(guī)模時，很多新進者，只能看到分配到手中的具體任務(wù)，即 What。公司為了推動任務(wù)進展，會有一套幫助員工提高效率的方法論，這套方法論也就是 How。
5、通常來講，在創(chuàng)業(yè)公司中，How 的傳承是通過老人帶新人，或是通過 Wiki、企業(yè)協(xié)作工具來做知識沉淀和傳承的。這套 How 體系，有點類似 API。公司做一個方法論 API 體系，方便新人根據(jù)手頭的 What 來調(diào)用 API 池中的具體方法，來幫助自己更好的完成工作，從而推動公司的發(fā)展。
6、但，當(dāng)公司的規(guī)模大到一定程度，一方面，因為離墨塊越遠，墨色淡的關(guān)系，只關(guān)注 What 的員工會越來越多，另一方面，來自同事之間的競爭壓力，也會讓員工將主要的精力花在做 What 上。
7、 只關(guān)注 What 本身，會有不少的隱性的問題。對于公司來說，非常負面的一點是：這會抑制從下至上的創(chuàng)新。如果你不能先想清楚為什么要做手頭的事情，理解它在小項目——>大項目——>部門——>全公司整個版圖中所需要達成的最終目的和重要程度，你會局限在解決 What 本身，花更多的時間來重復(fù)傳承下來的 How，工作淪為機械的勞動?？赡軙斋@小竅門，但很難有通過找到全新方法帶來的顛覆式創(chuàng)新。
8、做為員工來講，關(guān)注 What 是壓力、對工作厭倦等負面情緒的來源，而越是焦慮、壓力大，越是會期望通過解決好 What 來排憂。這很容易陷入惡性循環(huán)，因為，成就感、幸福感、責(zé)任感、使命感等都來自于——“ 理解 Why——> 明確目標(biāo)和愿景——> 參考或者想出 How——> 細化到可量化的任務(wù) What ——> 實現(xiàn)目標(biāo)和愿景——> Why 帶來的滿足感和幸福感”——這一個完整的閉環(huán)。可以看出， What 盡管最接地氣，最基礎(chǔ)，但是，從宏觀層面看，其實它并沒有 How、Why 重要。
9、套用一句比較俗的話就是，方向錯了 (Why)，怎么努力 (做 How+What)，也是錯的。
10、創(chuàng)業(yè)公司可以通過不斷持續(xù)、即時更新式的去傳送 Why， 來避免這些問題。解釋清楚 Why 的好處也是很直觀，舉幾個：
（1）更有凝聚力，公司人員會因為“愿景”而非“任務(wù)”聚在一起。
（2）文化更明顯，招聘更容易。每個員工都會是公司的品牌文化輸出渠道。鮮明的文化，也能吸引擁有相同愿景，認同相同文化的人，對于不同價值導(dǎo)向的人，也更容易判斷自己是否適合這家公司，節(jié)約彼此時間。
（3）更高效。彼此協(xié)作，更多從為增強公司在行業(yè)競爭力這個整體目標(biāo)，而非個人在同事之間的競爭力。
（4）輸出更容易，也更容易打動人
11、 作為公司創(chuàng)始人或者創(chuàng)始團隊的一員，對內(nèi)解釋 Why 其實是非常有必要的，盡管有被誤解為洗腦的風(fēng)險。
