“理念沖突”是寶貴的,是不可或缺的,但是有一種特殊的沖突我們必須避免,那就是“立場(chǎng)沖突”。
前幾天和一家互聯(lián)網(wǎng)公司的運(yùn)營總監(jiān)聊天,他說:“作為部門領(lǐng)導(dǎo),我對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的工作都沒有什么可說的,他們都很出色。
可讓人很頭疼的是,在一個(gè)個(gè)性鮮明的團(tuán)隊(duì)里,員工之間時(shí)常有分歧和沖突。他們要么意見不合,要么互不欣賞彼此的做事方式,所以辦公室的氣氛有一度非常糟糕。作為管理者,也覺得很難辦?!?br />
確實(shí),在如今越來越趨向年輕化,自由化和個(gè)性化的團(tuán)隊(duì)中,員工沖突問題日益顯露出來,員工間的沖突對(duì)同事之間的感情,乃至團(tuán)隊(duì)凝聚力都是不小的傷害,許多管理者也為此傷透了腦筋。那么,今天老蔣就來跟大家聊聊企業(yè)中員工沖突的問題,以及,面對(duì)下屬間的沖突,管理者應(yīng)該怎么做?
有人的地方就有江湖。
職場(chǎng)中也一樣,有人的地方就有沖突。對(duì)于企業(yè)組織來講,沖突就是關(guān)于價(jià)值觀的競(jìng)爭(zhēng),沖突雙方要求擁有稀有的權(quán)力、地位或有限的資源,目標(biāo)就是壓制、挫敗甚至消滅對(duì)方。說白了,所謂的職場(chǎng)沖突就是有限的資源,輿論之間的你死我活。
所以關(guān)于沖突的危害我們都知道了:資源就那么點(diǎn),再經(jīng)過沖突、內(nèi)耗,即便某一方贏得了沖突,對(duì)團(tuán)隊(duì)的發(fā)展,對(duì)整個(gè)企業(yè)的凝聚力,都不是什么好事。
以上的事實(shí),我相信大部分的管理者都懂,且深有體會(huì)。不過老蔣今天更想說一些沖突的價(jià)值。對(duì),你沒有看錯(cuò),職場(chǎng)沖突也有價(jià)值。至少有以下幾點(diǎn):
1.員工沖突是一種信號(hào),它暴露出了團(tuán)隊(duì)中存在的問題。
2.員工沖突是一種契機(jī),它把問題放到了團(tuán)隊(duì)面前,這正是管理者和下屬有效解決這一問題的開始。
3.沖突作為一種價(jià)值觀之爭(zhēng),是團(tuán)隊(duì)成員間意見交流的激烈形式。意見交流,可以成為創(chuàng)新的源泉,也可以成為成員良性競(jìng)爭(zhēng)的開端。
所以管理者在處理沖突的問題之前,首先應(yīng)該認(rèn)識(shí)沖突,理解沖突。在企業(yè)中,如果兩個(gè)人總是意見一致,那么其中一個(gè)人肯定是不必要的。由團(tuán)隊(duì)中意見不合而起的沖突,其實(shí)恰恰是團(tuán)隊(duì)思維多樣化,不單一的體現(xiàn)。
大賢羅素曾言道:
參差多態(tài)是幸福的本源。
這也同樣適用于企業(yè)中。試問一個(gè)總是思想一致的團(tuán)隊(duì),將是何等的刻板與僵化?中國的古圣賢也有”君子和而不同”的告誡。
我們不妨換一個(gè)視角,停止“沖突即是破壞“的觀念,把沖突看作是方案的質(zhì)疑,糾正和完善。在做決策時(shí),我們需要,甚至歡迎這些類型的理念沖突。據(jù)說古波斯人每件事都討論二次,一次在酒醉時(shí),一次在清醒時(shí)。這就是即使沒有沖突,也要想辦法給自己制造一些沖突的證明??梢姽挪ㄋ谷税褯_突看得很金貴。
說到這里,老蔣必須指出很重要的一點(diǎn):“理念沖突“是寶貴的,是不可或缺的,但是有一種特殊的沖突我們必須避免,那就是”立場(chǎng)沖突”。何謂立場(chǎng)沖突?就是俗話說的”屁股決定腦袋”了。 是一種“因?yàn)槟闶钦l,所以不管你提出什么建議,我都反對(duì)”的沖突。關(guān)于立場(chǎng)沖突,我更愿意把它理解成是一種偏見,一種敵意。立場(chǎng)沖突,才是企業(yè)中團(tuán)隊(duì)凝聚力的真正毒藥。
但是我相信,在一些人才輩出的現(xiàn)代團(tuán)隊(duì)中,“立場(chǎng)沖突”一般都不會(huì)太多,更多出現(xiàn)的是“理念沖突”。那么作為管理者,在知道了理念沖突的價(jià)值之后,該如何處理,引導(dǎo)這些沖突,讓這些沖突更有價(jià)值呢?在具體策略上,老蔣給你幾點(diǎn)建議:
做大餡餅
雙方如何各取所需?是否存在資源短缺? 如何擴(kuò)大關(guān)鍵性資源?創(chuàng)造性地將原先沖突的資源擴(kuò)大,產(chǎn)生更多的資源。
滾木法
我的重要和次要問題是什么?雙方的重要和次要問題是什么?我的重要問題在對(duì)方是次要問題嗎?對(duì)方重要問題在我是次要問題嗎?雙方是否都把可以分開的問題栓在一起?
減輕代價(jià)
我的建議給對(duì)方造成哪些風(fēng)險(xiǎn)和代價(jià)?如何降低風(fēng)險(xiǎn)、減輕成本?沖突時(shí)替對(duì)方考慮,如何讓對(duì)方能贏。
目標(biāo)升級(jí)
出現(xiàn)沖突時(shí),提出一個(gè)新的高層次的共同目標(biāo),該目標(biāo)不經(jīng)沖突雙方的協(xié)作努力是不可能達(dá)到的。
搭橋法
思考對(duì)方的建議是想要解決哪些關(guān)切點(diǎn)?我的建議是想要解決哪些關(guān)切點(diǎn)?在這些關(guān)切點(diǎn)中,雙方的優(yōu)先選擇是什么?怎樣才能滿足雙方的優(yōu)先選擇?總之,相互尋找共同點(diǎn),建立沖突中的“橋梁”。
談判法
雙方選出談判代表,訂定目標(biāo)底線與期望上限,并在協(xié)議中我希望包括哪些內(nèi)容?并彼此為對(duì)方找臺(tái)階下。同時(shí)雙方要明白天下沒有全贏的談判,退一步海闊天空。
總之,沖突管理一門學(xué)問,無論是企業(yè)管理者,還是家庭成員都必須掌握,否則組織在內(nèi)耗,家庭在折磨?;瘍?nèi)耗為內(nèi)動(dòng)力,四兩撥千斤,這是一流管理者的基本修養(yǎng)。
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從來沒有沖突的團(tuán)隊(duì)是最糟糕的團(tuán)隊(duì)
南京注冊(cè)公司_吉客財(cái)務(wù)2018-12-21南京稅務(wù)
摘要:從來沒有沖突的團(tuán)隊(duì)是最糟糕的團(tuán)隊(duì)
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